Hypermarcas Luta Contra Erros Estratégicos

O ano não tem sido realmente nada bom para a Hypermarcas. Além de apresentar um prejuízo de R$ 190,5 milhões no terceiro trimestre, a empresa perdeu a confiança dos investidores e viu o seu valor de mercado cair em R$ 7,5 bilhões na bolsa, apenas no ano de 2011. Após um ritmo de crescimento orgânico e aquisições de marcas decadentes, a Hypermarcas investiu pesado em publicidade, mas sem uma linha estratégica definida para estabelecer diferenciais de seus produtos e posicioná-los com eficiência.

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Fenômeno?

Um dos exemplos dessa conduta equivocada foi Assolan, assumido como “o fenômeno”, porém sem oferecer um beneficio direto e nenhum diferencial em relação ao líder. Foi uma aposta dentro de um segmento que só existe praticamente no Brasil. A empresa não mostrou qual era a contribuição da marca, principalmente, levando-se em conta as inovações da indústria em detergentes, saponáceos e outros tipos de esponja que suprem a utilização das esponjas de aço.

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Futebol

O investimento no esporte também foi alto, em especial no clube paulista de futebol Corinthians. Porém, a camisa da equipe não passou de um outdoor em que a Hypermarcas despejou suas marcas - algumas ficaram até escondidas - sem pensar num modo de relacioná-las e sem usar estrategicamente a exposição de suas marcas na camisa de um clube que proporciona altos índices de audiência às emissoras que exibem os jogos.

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Venda de Marcas

Agora, a Hypermarcas tenta se livrar de algumas marcas que não fazem nada além de empurrar seus resultados ainda mais para baixo. Em maio deste ano, por exemplo, a companhia colocou à venda as marcas Etti e Assolan, que tem cada vez menos importância em seus negocios. Para se ter uma ideia, em 2009 as duas representavam 22% da receita, número que caiu para 11% no ano passado e em março despencava para 6,8%.

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Gestão

Quem assistiu a explosão do crescimento da Hypermarcas, com a aquisição de dezenas de empresas em deterioração, pode ter imaginado um projeto de gestão por processos, com foco na sinergia por categoria e um consequente investimento no desenvolvimento de mercado. Entretanto, o que transparece é que faltou um eixo gestor para aglutinar todas as marcas adquiridas, ou ainda que João Queiroz Filho, o “Junior”, tentou aplicar novamente a fórmula da Arisco – juntar e vender. Essa constatação é mais nítida após a liquidação de algumas marcas e os sucessivos boatos de que outras estariam à venda.